Denn eine rein hierarchische Führung mit einem Feldwebel an der Spitze ist nicht mehr zeitgemäß. Vielmehr entwickeln sich Führungskräfte zu Enablern für Mitarbeiter in agilen Organisationen. Sie übernehmen die Rolle des Wegbereiters für innovative und agile Teams. Vor allem bei der Lösung komplexer Problemstellungen und Umsetzung von Projekte ebnen sie den Mitarbeitern den Weg.
Dabei zeigen sie sich offen für neue Sichtweisen sowie Innovationen und motivieren Teams, neue Denkweisen oder Ideen zu verfolgen. Führungskräfte müssen sich vom Bild des Leistungskontrolleurs verabschieden und sich zum Coach ihrer Mitarbeiter weiterentwickeln.
Innovationskultur muss geschaffen werden
Im Zuge der Digitalisierung gehört es zu einer der wichtigsten Aufgaben der leitenden Kräfte, den Mitarbeitern bei ihrer individuellen Weiterentwicklung zu helfen. Es braucht Manager, die eine Innovationskultur schaffen, in der Mitarbeiter Höchstleistungen bringen und sich engagieren. Nur so lassen sich Innovationen vorantreiben.
Agile Innovationsteams brauchen Leitlinien und jemanden, der ihnen den Rücken frei hält. Selbstorganisierte Teams müssen in ihren Entscheidungen bestärkt werden, sie benötigen Zeit und Raum um sich zu entfalten, und sie sollten auch scheitern dürfen. Gerade zur Begleitung dieser Transformation ist die Führungskraft unerlässlich – sie unterstützt Mitarbeiter und Teams sich von streng geführten Arbeitssituation in verdaubaren Steps hin zum eigenverantwortlichen, übergreifend an Themen arbeitenden Team zu entwickeln.
Damit die agile Organisation gelingt, verlangt es maximale Transparenz, kurze Entscheidungswege und direktes Feedback. Dafür muss sich aber auch die Rolle der Führungskräfte anpassen und auf die veränderten Aufgaben einstellen. Das Geheimnis eines guten Chefs beziehungsweise Managers in digitalen Zeiten:
Delegieren funktioniert nur, wenn der Beauftragte handeln kann
Er oder sie muss delegieren und die Mitarbeiter befähigen, ihre Aufgaben bestmöglich erledigen zu können. Gleichzeitig muss die Führungskraft die notwendigen Methoden und Steuerungsmittel an die Hand bekommen, um in organisationsspezifischen Schritten die Mitarbeiter zu befähigen und ‚loslassen‘ zu können.
Denn Delegieren funktioniert nur, wenn derjenige, der beauftragt wird, Verantwortung und Aufgaben auch tragen und umsetzen kann. Hierzu sollten Steuerungsmittel genutzt werden, denn diese erleichtern es den Führungskräften, Delegation und Erweiterung des Kompetenz- und Verantwortungsbereichs des einzelnen risikoarm zu steigern und die Transformation optimal zu begleiten.
Denn: Ohne Führung geht es – zumindest ab einer gewissen Organisationsgröße – nicht.
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