Für Zusammengehörigkeitsgefühl und eine gelebte Unternehmenskultur sorgen – nach einem Jahr Pandemie und Home-Office ist das die größte Herausforderung für Führungskräfte. Dies bestätigten mehr als die Hälfte (56 Prozent) der Personalmanager, die während der HR-Executive-Konferenz von Willis Towers Watson an einer Umfrage teilnahmen. Klassische Führungsaufgaben, wie etwa „Unternehmensvision und -strategie vermitteln“ wurden hingegen nur noch von sechs Prozent als Herausforderung eingestuft.
„Als zu Pandemiebeginn schnell so viele Mitarbeitende wie möglich ins Home-Office geschickt wurden, waren zunächst viele Sachfragen zu klären, etwa zum Gesundheitsschutz, zu IT-Sicherheit oder zur Balance zwischen Arbeit, Kinderbetreuung und Home-Schooling. Nach dem ersten Pandemiejahr zeigen sich aber zwei Punkte deutlich: 1. Home-Office und New Work sind keine kurzfristigen Phänomene; sie werden bleiben. 2. Die Frage, wie Mitarbeitende nun ‚mit auf die Reise genommen werden‘ und wodurch sie sich ihrem Unternehmen verbunden fühlen, muss neu geklärt werden“, sagt Ariane Köhler, Leiterin Talent & Rewards bei Willis Towers Watson.
Mitarbeiterbindung neu definieren
Studien zeigen, dass Mitarbeitende ihrem Arbeitgeber vor allem aus drei Gründen treu bleiben: Wenn der Weg zur Arbeit nicht zu weit ist sowie das Gehalt und der Kontakt zu den Kollegen „stimmen“. Im Home-Office spielt der Weg zur Arbeit jedoch keine Rolle mehr und der Kontakt zu den Kollegen reduziert sich auf Telefonate oder Videokonferenzen.
Daher plant nun fast die Hälfte der befragten Unternehmen (42 Prozent), das Zusammengehörigkeitsgefühl durch regelmäßige Team-Treffen oder Teambuilding-Maßnahmen aktiv zu pflegen. Noch mehr (50 Prozent) stellen nun eine flexible Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben in den Vordergrund.
Die althergebrachten Mitarbeiterbindungsstrategien scheinen hingegen ausgedient zu haben. Gar kein Unternehmen sagt, dass es die bisherige Mitarbeiterbindungsstrategie beibehalten will. Auch auf eine attraktive Vergütung als wesentliches Argument für die Mitarbeiterbindung zählen nur sehr wenige Unternehmen (sechs Prozent). „Die Vergütung bleibt weiterhin ein wichtiger Hygienefaktor – Unternehmen sollten das nicht unterschätzen.“ betont hingegen Köhler.
Employee Experience nachhaltig gestalten
Die HR-Expertin warnt davor, das Zusammengehörigkeitsgefühl nur mit halbherzigen Maßnahmen aus der Ferne pflegen zu wollen: „Hier kommt es wesentlich auf die Haltung der Führungskräfte an. Gehen sie mit gutem Beispiel voran? Bleiben sie auch von Home-Office zu Home-Office in engem Austausch mit ihren Mitarbeitenden? Kümmern sie sich mit echtem Interesse darum, dass nicht nur die technische Ausstattung, sondern auch die ‚weichen‘ Voraussetzungen für eine produktive Zusammenarbeit vorhanden sind? Wenn Führungskräfte die Pflege der Teamkultur hingegen nur als lästige Pflicht betrachten, merken ihre Mitarbeitenden das sofort.“
Empathie und Wertschätzung
Führungskräften, die wissen möchten, ob ihnen die Pflege der Teamkultur gelingt, empfiehlt Köhler folgendes: „Wenn Mitarbeitende von sich aus den Austausch mit ihrer Führungskraft und im Team suchen und auch kritisches Feedback oder etwaige Unzufriedenheiten früh ansprechen, dann hat die Führungskraft vieles richtig gemacht.“
Führungskräfte, die sich auch als Coach für ihre Mitarbeitenden verstehen, die zuhören, auf ihre Mitarbeitenden eingehen und sich ehrlich für deren Belange interessiert, würden eher ins Vertrauen gezogen. Signalisieren Mitarbeitende ihrerseits Unterstützung, wenn die Führungskraft mal einen ‚schlechten Tag‘ hat, sei das, so Köhler ebenfalls ein Zeichen dafür, dass die Mitarbeiterführung im Sinne eines wertschätzenden Miteinanders stimme.
Aus Köhlers Sicht kommt es auf die richtige Mischung aus einer als sinnstiftend empfundenen Arbeit, einer guten Unternehmenskultur, einem unterstützenden Arbeitsumfeld und angemessenen Vergütung an. Aus diesen vier Bausteinen setzt sich die Employee Experience, also das tägliche Arbeitserlebnis der Mitarbeitenden zusammen. Es präge Umsatz und Gewinn des jeweiligen Unternehmens maßgeblich, wie durch Studien nachgewiesen worden sei, so Willis Towers Watson.
New Work – New Pay
Schon 2020 erwarteten drei Viertel (76 Prozent) der Unternehmen, dass sich die Vergütung durch agile und neuartige Arbeitsformen stark wandeln wird (Umfrage im Rahmen der Willis Towers Watson HR-Executive-Konferenz 2020). Hierarchien werden flacher, Projektarbeit nimmt zu. Konkret plant daher fast die Hälfte der Unternehmen (42 Prozent), individuelle Leistungen, Kompetenzen oder Fähigkeiten stärker zu honorieren.
„Sonst laufen uns die Top-Talente weg“, so die Befürchtung der Unternehmen. Rund ein Viertel (26 Prozent) will die Vergütung nach Mitarbeitergruppen differenzieren. Mit Blick darauf, dass viele Vergütungssysteme schon heute sehr komplex sind, plädiert knapp ein Fünftel (18 Prozent) hingegen für ein einheitliches stellenbezogenes Vergütungssystem für alle Mitarbeiter. Die Devise „alles bleibt beim Alten“ verfolgen hingegen nur 14 Prozent der Unternehmen.
Neue Fähigkeiten entwickeln und honorieren
„Im Zeitalter von Automatisierung, Digitalisierung und künstlicher Intelligenz ändert sich die Art und Weise, wie wir arbeiten und auf welche Arbeitsmittel wir zurückgreifen immer schneller“, berichtet Köhler. Bis 2022 werden nach Angaben des Weltwirtschaftsforums mehr als die Hälfte aller Mitarbeitenden einen wesentlichen Weiterbildungs- oder gar Umschulungsbedarf haben.
Köhler führt aus: „Unternehmen brauchen Mitarbeiter, die mit diesen Veränderungen Schritt halten wollen und bereit sind, sich permanent weiterzubilden. Die Mitarbeitenden erwarten im Gegenzug, dass sich dies auch in ihrer Karriereentwicklung und in ihrer Vergütung widerspiegelt. Unternehmen, die nicht darauf eingehen, werden es schwer haben, ihre Unternehmensziele zu erreichen und Mitarbeitende zu gewinnen oder zu binden“ sagt Köhler.
