Verschiedene Studien und Erfahrungen aus der Projektarbeit zeigen, dass die Bewertung von Vermittlern zum Status Quo der Digitalisierung von Versicherern durchaus differenziert ausfällt. Ausschließlichkeitsvermittler setzen andere Prioritäten als Makler und Einzelmakler sehen andere Handlungsfelder als Pools oder Vertriebe. Was jedoch alle eint, ist die Kritik an den immer noch eingeschränkten digitalen „Grundfähigkeiten“ vieler Produktgeber. Viele Prozesse funktionieren weiterhin nicht medienbruchfrei, Informationen werden nicht vollständig und nicht rechtzeitig genug bereitgestellt.
„Basisthemen“ wie Tarifierungs- und Antragsprozesse (TAA) oder der laufende Datenaustausch zu Bestandsverträgen sind noch lange nicht so digital, wie es sich die Vermittler wünschen. Die Konsequenz: Versicherer haben noch einiges an Pflichtaufgaben zu erledigen und sollten sich nicht zu sehr auf Themen konzentrieren, die aus Vermittlersicht eher die Kür sind. Der Blickwinkel der Vermittler auf die Digitalisierungsinitiativen ist ohnehin an vielen Stellen ein anderer als der der Versicherer.
Während Versicherer gern Online-Abschlüsse, Kundenportale und -Apps oder auch die Plattformfähigkeit bzw. Integrationsfähigkeit in Ökosysteme in den Vordergrund stellen, legen Vermittler starken Wert auf die digitale Unterstützung ihrer Vertriebs- und Administrationsprozesse.
Unterstützung bei der Kundenansprache erwartet
Bei den Ausschließlichkeitsvermittlern betreffen die Unterstützungswünsche den gesamten Vertriebsprozess. Es fängt mit dem stärkeren Support durch die Produktgeber beim Engagement in sozialen Netzwerken an und geht mit der Intensivierung der Leadgewinnung sowie der Bereitstellung digitaler Kommunikationswege mit dem Kunden inklusive digitaler Beratung weiter.
Der kurze Weg zum Abschluss durch komplett digitale Tarifierungs- Angebots- und Antragsprozesse ist ebenso auf der Wunschliste wie die passgenaue Bereitstellung von relevanten Vertriebsanlässen im Bestand durch ausgefeilte Data Analytics-Ansätze. Bei Maklern fokussieren sich die Anforderungen an die Produktgeber deutlich stärker auf die oben unter „Grundfähigkeiten“ aufgeführten digitalen Prozesse. Dazu zählen neben reibungslosen TAA Prozessen, welche die Versicherer im standardisierten Privatkundengeschäft in den meisten Fällen über Vergleicheranbindungen sicherstellen sollten, insbesondere Prozesse zur Reversierung und Anbindungsverwaltung (etwa Courtageabrechnungen).
Bei vielen sonstigen Digitalisierungsansätzen im Vertriebsprozess sehen sich die Makler selbst in der Pflicht oder beziehen entsprechende Services von Vertrieben oder Pools bzw. nutzen die Möglichkeiten ihrer Maklerverwaltungsprogramme / Makler CRMs. Eine Ausnahme ist zumindest bei einem Teil der Makler das Thema Data Analytics im Kontext Bestandsanlässe – allerdings hier nahezu ausschließlich bezogen auf Anpassungen / Leistungserweiterungen bei bestehenden Verträgen und weniger beim „Cross-Selling“ in andere Sparten.
Die Nutzung hängt vom Nutzen ab
Akzeptanz und Nutzungsgrad digitaler Angebote der Produktgeber hängen nach unseren Erfahrungen stark vom Nutzen für die Vermittler ab. Der Nutzen kann dabei in der spürbaren Vereinfachung und der damit verbundenen Zeitersparnis oder im erzielbaren Mehrgeschäft liegen. Ein Positivbeispiel ist das Thema Data Analytics beziehungsweise Bestandsanlässe.
Wenn durch Datenanalysen Anlässe mit hohen Abschlusswahrscheinlichkeiten „passgenau“ bereitgestellt werden können, sind die Vermittler vermehrt bereit, auch die eigenen Akquisedaten für entsprechende Analysen mit einzubringen. Auf der anderen Seite nimmt die Nutzung von Online-Beratungstools zwar zu, findet jedoch seine Grenzen in der häufig noch stark regional geprägten Kundenstruktur. Der Nutzen eines Online-Termins mit dem Kunden, der um die Ecke wohnt, ist außerhalb von Corona-Lockdown-Phasen eher eingeschränkt.
Und mit der überregionalen Potenzialerschließung durch Nutzung von Online-Beratungsansätzen tun sich sowohl Versicherer als auch Vermittler (einzelne sehr erfolgreiche Ausnahmen bestätigen hier die Regel) eher schwer.
Lead-Management noch nicht ausgereift
Ähnlich durchwachsen ist der Eindruck beim Thema Leadgewinnung und -management. Viele Versicherer unterstützen die Vermittler erfolgreich bei der Positionierung in den sozialen Medien bzw. bei der Gewinnung „digitaler Leads“. Die Leadgewinnung über die starke Marke des Versicherers selbst beziehungsweise dessen Positionierung im Netz erreicht aber aktuell nicht das Volumen, das sich die Vermittler wünschen würden. Und die wenigen Leads werden dann zum Teil nicht dem am besten qualifizierten, sondern dem reaktionsschnellsten Vermittler zugeschlüsselt.
Fatal hierbei ist es aus unserer Sicht, das Leads oftmals im prozessualen Wirrwarr zwischen Produktgeber und Vermittler liegengelassen werden und ein Re-Routing nicht stattfindet. Es fehlt an organisatorischer als auch systemischer Transparenz, ob der weitergeleitete Lead überhaupt bearbeitet wurde. Die Erfahrung zeigt, dass vor allem auf digital eruierte Leads innerhalb der ersten drei Stunden reagiert werden sollte, da sich sonst die Abschlussrate überproportional verschlechtert. Kein Wunder in Zeiten von kundenzentrierten Aggregator-Plattformen, welche prozessual auf einen schnellen Onlineabschluss fokussiert sind.
Skepsis gegenüber Versicherer-Apps
Wirklich kritisch sehen viele Vermittler das Thema Kunden-Apps oder -Portale der Produktgeber, weil durch deren Nutzung aus ihrer Sicht Kundenkontaktpunkte für den Vermittler entfallen, die zum Bestandsausbau genutzt werden können. Gestützt wird diese Skepsis durch die vom Versicherer in diesem Kontext nicht immer klar beschriebene Rolle und Positionierung der Vermittler.
Zum befürchteten Verlust von Kontaktpunkten zum Kunden kommt der Eindruck, dass hier versucht wird, die Bindung des Kunden an den Produktgeber zu Lasten der Vermittler zu stärken. Zugegebenermaßen ist diese Angst nicht unberechtigt. Versicherer versuchen mit vielen Maßnahmen den „Kundendatenschatz“ zu heben. In der Regel aber nicht um den Vermittlern zu schaden, sondern Kunden ein noch besseres und ganzheitlicheres Erlebnis und somit eine nachhaltige „Brand Experience“ anbieten zu können, welche mehr und mehr von den Kunden eingefordert wird.
So lange die strategische Ausrichtung bzw. das Zusammenspiel von digitalen Angeboten und persönlicher Betreuung durch den Vermittler vom Produktgeber nicht klar definiert ist, wird ein Großteil der Vermittler auch nicht bereit sein, etablierte Prozesse (und zumindest in der Vergangenheit erfolgreiche) zu ändern.
Interne technische Verbesserungen oft im Fokus
Auf der technischen Seite geht die Standardisierung von Prozessen und Datenübertragung zum Beispiel durch die Umsetzung von BiPro-Normen vielen Vermittlern deutlich zu langsam, auch weil diese von den Versicherern aufgrund anstehender Legacy Ablösungen nicht immer priorisiert angegangen wird. Jedoch auch eine vermeintlich fokussierte Big-Bang BiPro-Umsetzung bedeutet nicht zwangsläufig eine Arbeitserleichterung beim Vermittler und hier insbesondere beim Makler.
Eine schlechte Qualität der Services und / oder übertragenen Daten führt in der Regel eher zu Mehrarbeit statt Entlastung, selbst bei breitem BiPro-Umsetzungsstand. Wichtiger aus Maklerperspektive ist der Fokus auf Qualität und end-to-end Prozesssicht bei der Umsetzung. Viele Makler sind sehr offen, in Gemeinschaftsprojekten mit den Produktgebern an den relevanten Normenimplementierungen zu arbeiten, um die reibungslose Anwendung sicherzustellen.
Bei der Sammlung und Auswertung von Daten ist trotz eingangs beschriebener erster Erfolge noch viel Luft nach oben. Lange nicht alle Kundenkontaktpunkte werden erfasst und es bestehen weiter nicht verknüpfte Datensilos in den verschiedenen Ressorts der Versicherer. Eine über alle Sparten hinweg angelegte, zentrale Customer Data Plattform fehlt bei den meisten Versicherern. Die Datenqualität (Haushaltssicht etc.) lässt vielfach noch zu wünschen, so dass auch die Qualität der Analysen nicht immer die Erwartungen der Vertriebspartner erfüllt, nicht zuletzt durch die meist noch sehr spartenzentrierten Prozesse im Omnikanal zwischen Produktgeber, Vermittler und Kunde.
Digitale Verkaufsunterstützung noch in den Anfängen
Die im Vergleich zu anderen Ländern oftmals noch sehr hohe Offline-Abschlussquote basiert aus Vermittlersicht nicht nur auf stark regional geprägten Kundenstrukturen, sondern auch auf mangelnde technologische Lösungen im Online-Beratungsprozess. Eine so genannte „Conversational Platform“, welche sichere Videotelefonie, sicheren Datenaustausch und die kundenzentriete Einbindung unterschiedlicher Produkte und Vergleichsrechner angereichert um CRM, Analytics und KI-Impulse im Verkaufsgespräch sicherstellt, fehlt bei den meisten Versicherern gänzlich.
So ist es auch heute noch in vielen Fällen für Vermittler als auch für Kunden komfortabler, den direkten Austausch zu suchen. Ein aktuelles Beispiel, wie die Verschmelzung von Kunden, Unternehmen und Business Experience im Vertriebskanal deutlich verbessert werden kann, stellt die neue Makler-Antragsstrecke der Allianz im Bereich der Privatschutz-Produkte dar. Diese punktet mit eingebetteten Produktvariationen und Vergleichsrechnern inklusive unterschiedlich hinzufügbarer Servicemodule und hoher Transparenz für den Kunden.
Dies alles in einer Antragsstrecke. Kombiniert man diese Ansätze künftig noch mit dem richtigen Consent Management und vor allem automatisierten und kundenzentrierten Aftersales-Anlässen, steigt der Wert für den Vermittler und den Kunden. Um die Abstimmung der Digitalisierungsstrategie zwischen Versicherungsunternehmen und den Vertriebspartnern zu verbessern, sind fünf wichtige Handlungsfelder zu betrachten.
Dabei ist die Reihenfolge nicht beliebig: Vor der Kür kommt die Pflicht.
- Klare Zielbilder für die Zusammenarbeit definieren:
Um die Vermittler in der Ausschließlichkeit abzuholen, ist als Grundvoraussetzung ein klares Zielbild für die zukünftige Marktbearbeitung durch Produktgeber und Vermittler notwendig. Die Verzahnung wird durch die Möglichkeiten der Digitalisierung enger, aber die neue Rolle des Vermittlers und die damit für ihn verbundenen Vorteile müssen klar und nachvollziehbar sein. Hierzu sind neben einer Differenzierungsstrategie, welche Produkte künftig eher direkt durch den Kunden gekauft werden sollen und welche mit hoher Beratungsintensität weiterhin durch die Vermittler vertrieben werden, vor allem sinnhafte Vergütungs- und Provisionierungsmodelle, welche zum digitalen Omnikanalansatz passen, vonnöten. Daneben gilt es, einen nachvollziehbaren Plan zu entwickeln, wie Vermittler in ihrem zunehmend digitalen Arbeitsumfeld unterstützt werden, etwa durch Digitalisierungsexperten in der eigenen Organisation oder durch digitale Spezialisten, die „remote Agenturen“ bei der digitalen Beratung supporten. - Standardisierte, digitale Prozesse konsequent ausbauen:
Absolute Pflichtaufgabe der Produktgeber ist die zügige Umsetzung standardisierter digitaler Prozesse, insbesondere im Bereich Tarifierung, Angebot, Antrag. Ansonsten droht, insbesondere bei großen Vertriebspartnern im Maklerkanal, das Ende der Zusammenarbeit.
Auf der Prioritätenliste nur ein wenig weiter unten ist der standardisierte Austausch von Bestandsdaten zwischen Produktgeber und Vertriebspartner einzuordnen. Die Umsetzung der 500er-BiPro-Norm sind wichtige Voraussetzung für eine intensivere Bestandsarbeit. - Digitale Wege der Kundenansprache sicherstellen:
Ein wichtiger Aspekt neben der Digitalisierung von Produkten und Prozessen ist es zudem, das „Ja“ des Kunden im Sinne des Marketing Consents (auf Deutsch Werbeeinwilligung) einzuholen. Aktuell liegen hier die Quoten der deutschen Versicherer bei unter 20 Prozent. Wesentliche Effekte durch mehr Digitalisierung verpuffen, wenn Kunden im Omnikanal nicht digital angesprochen werden dürfen. - Vermittler stärker in Gestaltungsprozesse einbeziehen:
In Kombination mit dem aktuell anhaltend hohen Neugeschäft liegt es auf der Hand, das nur genutzt wird, was als praktikabel erachtet wird. Wird diese Praktikabilität bei der Entwicklung von Tools, Prozessen und Schnittstellen berücksichtigt, steigt automatisch der Nutzungsgrad neuer digitaler Formate und die Bereitschaft zur Öffnung des Kundendatenschatzes, um den es am Ende des Tages geht. Produktgeber sollten demnach neue Tools und Prozesse stets unter Einbezug der verschiedenen Nutzergruppen einführen bzw. optimieren. - Ganzheitliche technologische Sicht entwickeln:
Mit Blick auf das künftige Kundenverhalten muss auch aus technologischer Sicht sichergestellt werden, dass Brand Experience, Company Experience und Customer Experience miteinander verschmelzen. Es gilt, ein Kundenerlebnis schaffen zu können, von dem Produktgeber und Vermittler nachhaltig profitieren. Hierzu ist sicherzustellen, dass Produktgeber im Sinne der prozessualen Vertriebs- und Kundenzentrierung spartenübergreifender denken und mit der nicht harmonisierten Verteilung von einzelner, digitaler Produkt- und Prozessnuggets aufhören. Das führt nur zu hohen Operationalisierungsaufwänden bei Vermittlern.
Zu den Autoren: Tobias Schulz ist Director bei EY-Parthenon Financial Services, Johannes Schmidt, Director bei EY-Parthenon Financial Services und Patrick Pfalzgraf ist Partner bei EY-Parthenon Financial Services.
