Die größte Herausforderung besteht vor allem darin, alteingesessene Denkmuster zu durchbrechen und Scheuklappen bei Führungskräften wie Mitarbeitern zu entfernen.
- „Change ist ein einmaliges Unterfangen!“
Und danach wird wieder alles gemütlich wie früher? Tut mir leid, aber Change ist jetzt IMMER. Unternehmen müssen beweglich bleiben – und das gelingt nur, wenn Change neben den Routinen Teil der täglichen Arbeit von Führungskräften und Mitarbeitern ist.
- „Als Führungskräfte haben wir schon genug zu tun!“
Das trifft zu, wenn weiterhin alles auf dem Tisch der Führungskraft zusammenläuft. Eine vorherrschende Problematik in vielen Unternehmen, wie die Ergebnisse des „Führungsbarometers“ bestätigen, dass wir gemeinsam mit Forsa durchgeführt haben. Zwei von fünf Managern blockieren Veränderungsprojekte, weil kaum Ressourcen zur Verfügung stehen.
Weniger als 15 Prozent der wöchentlichen Arbeitszeit bleibt überhaupt für strategisches Management. Um das zu ändern, braucht es neue Zusammenarbeitsmodelle und Rollenkonzepte für das Tagesgeschäft, in Projekten, im Change.
In der schnellen und komplexen Geschäftsentwicklung muss Führung verteilt werden, müssen die Mitarbeiter mit in die unternehmerische Verantwortung gehen.
Schnelles Agieren braucht Transparenz und Selbstorganisation auch bei den Mitarbeitern und Teams, beides bedingt sich gegenseitig.
Seite fünf: Zwei weitere fatale Haltungen
