Mitarbeiterführung war noch nie leicht. Ich beschreibe Führung gelegentlich als die Hohe Schule der Flexibilität. Diese Sichtweise kommt der heutigen Zeit entgegen, denn es zeichnet sich eine neue Herausforderung für Führungskräfte ab.
Gastbeitrag von Klaus Gunkel, Experte für Mitarbeiterführung
Wir treffen auf einen Generationen-Wechsel für den es keine Erfahrungswerte aus der Vergangenheit gibt. Auf die Nachkriegsgeneration folgten die Babyboomer der nach 1961 Geborenen.
Jetzt strömt eine neue Generation, der nach 1983 Geborenen, in das Berufsleben, die sogenannte Why-Generation.
Sie hinterfragt, statt die Voraussetzungen kritiklos hinzunehmen, und stellt uns als Führungskräfte damit vor eine neue Situation.
Während es der Nachkriegsgeneration ums nackte Überleben ging, haben sich die Babyboomer dem Konsum und der materiellen Welt verschrieben. Status, Karriere, Aufstieg, Ansehen und Geld waren die Treiber der Boomer.
Die Führung konnte sich auf den basierenden Deal – Geld gegen Arbeitszeit/Leistung/Einsatz -verlassen. Der „Zuckerbrot und Peitsche“-Mitarbeiterführungsstil war das bekannte Steuerungssystem und zeichnete sich mit Vergünstigungen, Prämien und Boni auf der Zuckerseite sowie mit Druck, Konsequenzen und befürchteten Restriktionen auf der Peitschenseite aus.
Für die neue Generation der unter Dreißigjährigen scheinen andere Dinge wesentlich zu sein. Aus einer gewissen Sättigung heraus ist ihnen Geld zwar auch wichtig, nach neuesten Erhebungen jedoch nimmt, neben den im Folgenden beschriebenen Faktoren, die Vergütung lediglich den neunten Rang der Bedürfnisse ein. Damit läuft das System „Zuckerbrot und Peitsche“ ins Leere.
Mitarbeiterführung – aber wie?
Womit also motivieren Sie Ihr Team wirklich zu Bestleistungen und dem gewünschten Erfolg? „Glücklich führen“ gelingt Ihnen leichter als Sie vermuten.
Die Wunsch-Anforderung der Why-Generation an eine Tätigkeit, die sie nicht nur als Beruf sondern als Berufung ausüben wollen:
1. Selbstbestimmung
2. Perfektion in der Tätigkeit
3. Sinnerfüllung beim Tun
Wir dürfen jedoch nicht annehmen, dass die Ausrichtung auf neue Anforderungen bei den unter Dreißigjährigen halt macht.
Wir Älteren haben, ohne es zu bemerken, diese Ausrichtung bereits übernommen. Auch wir hinterfragen die Rahmenbedingungen und wünschen uns Veränderungen, die uns mehr Selbstbestimmung, Sinnhaftigkeit und Entwicklungsmöglichkeiten geben.
Wo diese fehlen treffen wir vermehrt auf Unzufriedenheit, Ablehnung, innerliche Kündigungen, bis hin zu Krankheitsbildern und dem mittlerweile salonfähig gewordenen Burnout.
Sehen wir uns die drei Wünsche etwas näher an, so stellen wir fest, wie leicht „glücklich führen“ in der Praxis sein kann.
1. Selbstbestimmung
Die Y-Generation ist alles andere als faul, ganz im Gegenteil. Wie keine Generation zuvor sind sie bereit, die Arbeit mit Privatem zu vermischen.
Wenn sie sich mit ihrer Aufgabe identifizieren reicht ihr Engagement nicht selten über den eigentlichen Arbeitsplatz hinaus.
Oft sehen wir, dass die Arbeit mit nach Hause genommen wird, um sich weit nach Feierabend oder sogar am Wochenende damit zu beschäftigen.
Spannend dabei ist nur: Es sollte sich dann nicht wie harte Arbeit anfühlen. Waren wir Boomer noch stolz, wenn wir damit prahlen konnten, wie fleißig wir gewesen sind, so richtet sich das neue Denken darauf aus, die Ziele „smart statt hart“ zu erreichen.
Auch wir sind nicht mehr bedingungslos zu jedem Opfer bereit. Es scheint ganz wesentlich zu sein, dass es sich stimmig anfühlt.
Ist dies der Fall und die Technik macht es möglich, werden geschäftliche Mails mit dem iPad von unterwegs, im Straßencafé oder von zuhause aus beantwortet.
Projekte werden am Küchentisch der Privatwohnung bearbeitet und fertiggestellt. Der Ausübung des beruflichen Engagements und Kreativität sind heutzutage meist keine räumlichen Grenzen mehr gesetzt, so dass Arbeit und Freizeit verschmelzen und man das Getane als echte Berufung empfindet.
Wenn Sie als Führungskraft bereits Beschäftigungsverhältnisse haben, in denen örtliche und zeitliche Freiheiten Ihres Team gegebenen sind, machen Sie Ihre Leute immer wieder aktiv darauf aufmerksam. Das bestätigt und motiviert.
Wenn Sie sich dazu entschließen, mehr Freiheiten und Spielraum zu geben, kann es sich für Sie wie Kontrollverlust anfühlen.
Das bedeutet nicht etwa, dass Sie die Kontrolle und damit Ihre Mitarbeiterführung abgeben sollen. Gerade dann ist eine neue erforderlich. Damit kommen wir zur zweiten Anforderung.
2. Perfektion in der Tätigkeit
Neben der Freiheit der Selbstbestimmung ist nach Dr. Permant, der eine Studie der Why-Generation durchgeführt hat, für mehr als 85 Prozent aller Befragten aktives Feedback sehr wichtig.
Haben diese Menschen ihren Platz gefunden und sehen sich in ihrer Berufung, tun sie alles was in ihrer Macht steht, um sich weiter zu entwickeln.
Genau hierzu braucht es eine gute Anleitung und eine differenzierte Führung, die sich an der Entwicklungsstufe der Mitarbeiter orientiert und angemessenes Coaching sowie positives und unterstützendes Feedback gewährleistet.
Schon bei Blanchard konnten wir nachlesen, dass die unterschiedlichen Entwicklungsstufen der Mitarbeiter nach differenzierten Führungsstilen verlangen.
Die Entwicklungsstufen unterscheiden sich durch die Ausprägung von Fachkompetenz und dem Grad der Eigenmotivation. Diese Führungsstile gilt es jetzt an die neuen Voraussetzungen anzupassen. Damit werden sie für die Mitarbeiter annahmefähig.
Nutzen Sie als Führungskraft Ihre Kontrollfunktion weniger dazu, Ihr Team zu kritisieren. Wenn wir erkennen, dass unsere Leute mehr als 95 Prozent richtig machen, und die wenigen Fehler notwendiges Entwicklungspotential beinhalten, sollten wir voraussetzen, dass sie ihr Bestes geben.
Als Führungskraft ist es unsere Aufgabe, sie dabei zu unterstützen. Wir können unsere Kontrolle positiv einsetzen. Sehen wir es als Chance zum Loben. „Erwischen“ wir unsere Leute dabei, wenn sie etwas gut gemacht haben. Anerkennung und Bestätigung sind die Turbos für Perfektionierung.
3. Sinnerfüllung beim Tun
Die neue Generation hat die Älteren mit deren Sinnfrage angesteckt. Auch die Boomer sind die Shareholder-Value-Orientierung und die Profitgier leid.
Sie fragen viel mehr als früher nach richtig oder falsch. Wurde so schon vor Jahren Nokia für ihre Verlegung der Produktionsstätten ins Ausland abgestraft, das E 10 Benzin wegen der Nahrungsressourcen abgelehnt und die „Schlecker-Mentalität“ kritisch beurteilt.
Stärkere Sinnerfüllung ist es, woraus wir vermehrt die nachhaltigste Motivation ziehen. Weisen Sie als Führungskraft immer wieder darauf hin, worin der Nutzen des zu Tuenden oder des Getanen liegt.
Führen Sie mit Ihrem Team Workshops oder kleine Brainstorming-Runden mit Flipchart durch, in dem Sie gemeinsam erarbeiten lassen, was genau der Mehrwert ist, den wir mit unserer Beratung, Betreuung, unserem Verkauf oder unserer Dienstleistung generieren.
Womit veränderst Du auf Deinem Platz das Leben der Anderen positiv? Vor welchem Schaden kannst Du den Anderen bewahren, wenn er Deine Dienstleistung, Beratung oder Dein Angebot in Anspruch nimmt?
Mitarbeiterführung ist leicht, denn im Grunde wissen wir genau, wie es richtig geht. Je mehr wir auf unseren Bauch hören, desto besser und eher stimmt die Richtung.
Wenn wir die Menschen so führen, wie wir uns wünschen, dass man uns führen sollte – handeln, sagen und verhalten wir uns immer richtig. Auf diesem Weg machen Sie nicht nur Andere sondern auch sich selbst glücklich.
Klaus Gunkel unterstützt mit seinem Glücksnavigator alle Lebensbereiche in Balance zu bekommen und dadurch Spitzenleistungen möglich zu machen. Seit 2001 unterstützt er Makler, Führungskräfte, Geschäftsführer und Vorstände, ihre Führungspositionen wirkungsvoll auszufüllen.
www.gunkel-consulting.de
