Herr Zürcher, Sie halten viele Vorträge, zum Beispiel bei Banken. Worüber sprechen Sie vor den CEOs?
Zürcher: Ich fange meine Vorträge immer damit an, dass man als Manager Menschen gern haben muss. Das ist die Grundeinstellung, die ein Manager haben sollte. Und ich spreche über strukturiertes Denken, das ich in der Managergilde oft vermisse. Bei mir hat das strukturierte Denken schon sehr früh als Kind angefangen. Ich lernte damals, die Naturgesetze zu lesen und zu respektieren. Die Naturgesetze haben mir das strukturierte und vernetzte Denken beigebracht. Das fehlt mir im heutigen Management sehr. Ein wichtiges Thema meiner Vorträge ist der richtige Führungsstil. Ich habe immer versucht, die Ansichten und Ideen meiner Mitarbeiter in meine Entscheidungen einzubinden. Als Kommunikator muss man auch ein guter Zuhörer sein. Ich habe oft lange zugehört und nachgedacht, bevor ich nichts sagte. Aber häufig geht der CEO ja einfach voraus und alle Mitarbeiter folgen ihm blindlings – manchmal ins Verderben. Das ist dann die „Mir-nach-Strategie“.
Sie haben mal gesagt, dass Sie versuchen, die CEOs auf etwas zu sensibilisieren, was sie eigentlich schon können. Was meinen Sie damit?
Zürcher: Ein praktisches Beispiel ist, dass ein Chef nicht von seinem Schreibtisch aus eine E-Mail an den Mitarbeiter nebenan schicken sollte, mit zehn weiteren Kollegen in Kopie. Ich plädiere immer dafür, das persönliche Gespräch zu suchen, miteinander zu reden. Auch sollte man seinem Mitarbeiter nicht am Abend noch eine Problem-Mail schicken. Das ist das Schlimmste, was man machen kann. Der kann deshalb vielleicht die ganze Nacht nicht schlafen. Darum gibt es ja so viele Mitarbeiter, die Schlafprobleme oder sogar Burnout haben. Der Chef sollte lieber noch einmal darüber nachdenken, ob es wirklich ein Problem ist und wie man es lösen kann. Und dann bespricht er es am nächsten Morgen persönlich mit seinem Mitarbeiter.
Auf Chefetagen begegnet man häufig Egozentrikern, genauso wie im Filmgeschäft. Wie geht man mit denen um?
Zürcher: Ja, im Filmbusiness hat man es sehr oft mit Egozentrikern zu tun. Dagegen habe ich nichts, denn Regisseure und Schauspieler müssen auch ein bisschen Egozentriker sein. Ein Regisseur hat ganz bestimmte Vorstellungen, wie sein Film aussehen soll, da muss ich ihm nicht erzählen, was ich mir auf der Leinwand vorstelle. Aber ich kann versuchen, meine Ideen seine Ideen werden zu lassen, damit sie verwirklicht werden. Das ist eine Kunst. Wenn der Regisseur die Idee gut findet und sie anschließend der Crew als seine Idee vorbringt, weiß man im Inneren, dass es in Wahrheit die eigene Idee ist. Man spricht aber nicht darüber, sondern schmunzelt einfach nur.
Wie sieht für Sie die ideale Organisationsstruktur eines Unternehmens aus?
Zürcher: Wichtig ist horizontale Führung, also eine Organisationsstruktur, in der jeder Head of Department sein eigener Chef ist. Die Unternehmensführung sagt dem Head of Department also nicht, welche Leute er einstellen soll, sondern er rekrutiert seine Crew selbst und ist schlussendlich auf für sie verantwortlich. Leider ist die Verantwortungskultur in den Unternehmen heute ganz schlimm. Niemand steht mehr dazu, wenn er eine Fehlentscheidung getroffen hat. Man hört fast nirgends mehr den Satz: „Ich habe eine Fehlentscheidung getroffen und entschuldige mich dafür.“ Schuld sind immer die anderen.
In Ihrer Zeit als Stuntman war es wahrscheinlich extrem wichtig, dass Sie sich auf Ihre Kolleginnen und Kollegen verlassen konnten, oder? Schließlich ging es dabei häufig um Leben und Tod.
Zürcher: In einer Gruppe von professionellen Stuntleuten herrscht eine ganz besondere Chemie. Da gibt es keinen Smalltalk oder Bullshit. Stuntleute sagen eher wenig, aber dafür weiß man, dass man sich auf sie verlassen kann. Das ist eine ganz besondere Gilde. Als mein Sohn fünf oder sechs Jahre alt war, habe ich ihn mit ans Set von „Die drei Musketiere“ nach Wien genommen. Dort habe ich ihn am Morgen bei meinen Kollegen abgegeben und sie haben dann den Tag über mit ihm Holzschwerter gebaut, gefochten und Trampolinsprünge geübt. Ich hatte nie den Gedanken, dass ihm dabei etwas passieren könnte. Es war einfach das Urvertrauen da, das man zu so einer Truppe haben muss. Wenn einer von ihnen bei einem Stunt etwas falsch gemacht hat und der Stunt deshalb wiederholt werden musste, hat er sich vor die Crew gestellt und gesagt: „Sorry, I fucked up!“ Das hört man heute nicht mehr.
Sie haben in Ihrer Karriere häufig Machbarkeitsstudien von Actionsequenzen anhand von Storyboards erstellt und legen großen Wert auf visuelle Kommunikation. Warum ist die so wichtig?
Zürcher: Visuelle Kommunikation ist wahnsinnig wichtig, damit alle Teilnehmer einer Besprechung hinterher, wenn sie den Raum verlassen, das Gleiche sehen. Sie hören in der Besprechung zwar alle das Gleiche, aber jedes Hirn macht aus dem Gehörten etwas anderes. Es gibt ein gutes Beispiel dafür: Man hat mal zehn Kunstmalern auditiv in allen Einzelheiten eine Galeere beschrieben – die Anzahl der Masten und Segel, die Personen an Bord in ihren Uniformen, die Kanonenschusslöcher, die Galionsfigur und so weiter. Dann hat man sie das Schiff malen lassen. Das Ergebnis: Es sind zehn komplett verschiedene Galeeren dabei herausgekommen, weil jeder Maler ein anderes Bild im Kopf hatte. In Meetings können alle Mitarbeiter ihre Ideen einbringen, die oft ganz verschieden sind. Aber mithilfe von Storyboards und Zeichnungen schafft man es, sich auf ein Bild zu einigen. Deshalb sollte man immer mit Grafiken und anderen visuellen Mitteln arbeiten, dann sind alle Mitarbeiter auf dem gleichen Stand.
Funktioniert visuelle Kommunikation auch in Online-Meetings?
Zürcher: Für viele Sachen reichen Online-Meetings aus, dort kann man ja auch Zeichnungen übertragen. Es gibt aber einen anderen wichtigen Aspekt, der für persönliche Meetings spricht: Wenn man an einem Tisch zusammensitzt, spürt man die Chemie der anderen, die Wellenlänge. In einem Meeting mit zehn Mitarbeitern stimmt die Chemie eben nicht mit allen. Das kommt aber nur in einem persönlichen Meeting zum Vorschein – vielleicht nicht in Wort und Sprache, aber die entsprechenden Signale werden ausgesendet. Diese Signale kann man bei einer Besprechung über Skype nicht empfangen. Leider werden persönliche Begegnungen ja immer seltener. Das macht mich traurig. Ich bin ein absoluter Gegner der Arbeit im Homeoffice.
Zu Ihrer aktiven Zeit waren alle Stunts noch handgemacht, heute werden sie häufig per CGI erstellt. Auch in vielen anderen Berufen werden digitale Assistenten und Künstliche Intelligenz (KI) immer wichtiger. Wie stehen Sie dazu?
Zürcher: Man kann sich gerne von einer KI Texte übersetzen lassen oder sie für die Recherche nutzen. Aber dann sollte man seine eigenen Ideen und seine eigene Wortwahl einbringen. KI wurde ja anfangs mit Input von lauter sehr intelligenten Menschen gefüttert. Aber sie entwickelt sich selbst weiter. Heute weiß man schon nicht mehr, was die KI selbst entwickelt hat und wo noch ein menschlicher Ursprung ist. Da fangen die Probleme an.
Sie erzählen am Rande Ihrer Vorträge gerne von einem Schmetterling, dem Zitronenfalter. Warum?
Zürcher: Das ist eine tolle Geschichte. Das Verrückte daran ist, dass die meisten Geschäftsführer gar nicht verstehen, was ich damit meine. Ein Geschäftsführer sollte ja eigentlich, wie der Name schon sagt, ein Geschäft führen. Zu Geschäftsführern, die ihren Job in meinen Augen nicht gut machen, sage ich dann immer: Sie kommen mir vor wie ein Zitronenfalter, denn ein Zitronenfalter heißt nur so, er faltet keine Zitronen. Das lasse ich dann so im Raum stehen, merke aber sofort, ob derjenige es kapiert hat oder nicht. Die meisten kapieren es nicht.
Das Gespräch führte Kim Brodtmann, Cash.
