Kooperation statt Konfrontation: Die europäische Private Equity-Branche hat sich in den vergangenen Jahren grundlegend gewandelt – und der Erfolg gibt ihr Recht. Ein Gastbeitrag von Steve Roberts, PwC
Schätzen Sie bitte mal: Wie viele deutsche Mittelständler können sich vorstellen können, eine Private Equity-Gesellschaft an ihrer Firma zu beteiligen? 20 Prozent? 30 Prozent? 40 Prozent? Alles falsch. Es sind 83 Prozent, wie wir kürzlich in der PwC-Studie „Private Equity in Familienunternehmen“ ermittelt haben; und hinzukommen noch weitere drei Prozent, die ohnehin schon einen Finanzinvestor zu ihren Eigentümern zählen. Zum Vergleich: Als wir deutschen Mittelständlern dieselbe Frage im Jahr 2011 schon einmal stellten, war das Bild noch ein völlig anderes. Damals meinten 81 Prozent, sie könnten sich nicht vorstellen, ihr Unternehmen für eine Beteiligungsgesellschaft zu öffnen.
Was ist da passiert? Wie ist es möglich, dass die vermeintlichen „Heuschrecken“ binnen weniger Jahre ihren Schrecken weitgehend verloren haben? Ist es nur eine Frage der Gewöhnung? Der Wahrnehmung? Der Alternativen? Oder haben sich die Dinge wirklich verändert, agieren Private Equity-Gesellschaften heute substanziell anders als vor zehn oder 15 Jahren?
Heutige PE-Industrie nicht mehr mit der Vergangenheit zu vergleichen
Um dies herauszufinden, hat PwC in einer weiteren Untersuchung („Private Equity Trend Report 2018“) 250 europäische Beteiligungsmanager zur Entwicklung der eigenen Branche befragt. Das Resultat: Ja, es scheint tatsächlich so zu sein, dass die Private Equity-Industrie von heute ist mit der von früher nur noch bedingt vergleichbar ist. Suchten Beteiligungsgesellschaften früher gern die Konfrontation, sind sie heutzutage um Kooperation bemüht. Oder anders ausgedrückt: Die Wild-West-Zeiten sind vorbei. Private Equity ist im positiven Sinne reif geworden.
Woran machen wir das konkret fest? Eine der Fragen an die Beteiligungsmanager lautete, welche Komponente ihres Geschäftsmodells die wichtigste sei. Früher hätten die meisten Finanzinverstoren auf diese Frage vermutlich mit „Financial Engineering“ geantwortet – damit ist die Methode gemeint, bei übernommenen Portfoliounternehmen zunächst einmal die Finanzkennziffern zu optimieren, etwa durch eine Erhöhung der Schuldenquote. Inzwischen jedoch sehen nur noch neun Prozent im „Financial Engineering“ den wesentlichen Treiber ihres Modells.
Portfoliounternehmen müssen digital fit gemacht werden
Dagegen meinten 44 Prozent, am wichtigsten sei es, die akquirierten Firmen im operativen Geschäft nach vorne zu bringen. Weitere 16 Prozent nannten „Build & Buy“-Strategien als entscheidende Komponente – also den Versuch, mehrere kleinere Unternehmen aus einer Branche zu übernehmen und daraus dann einen schlagkräftigen Player zu formen. Für 14 Prozent lag der wichtigste Schlüssel in der Marktkonsolidierung.
Elf Prozent sagten, am wichtigsten sei es, die Portfoliounternehmen für das digitale Zeitalter fitzumachen. Und sechs Prozent sahen den größten Hebel in der Vertriebsoptimierung. Zusammengefasst: Es geht als gerade nicht darum, die übernommenen Unternehmen auszunehmen (was Finanzinvestoren früher gern vorgeworfen wurde), sondern darum sie weiterzuentwickeln.
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