Wer strategisches Zukunftsmanagement im Sinne der Kunden betreiben will, benötigt ganz andere Kompetenzen als der klassische Vertrieb. Viele Großunternehmen verfügen über eine Strategieabteilung. Die Entwicklung zum BC-Vertrieb macht es zwingend erforderlich, dass selbst die Vertriebsabteilung kleinerer Unternehmen Strategiekompetenz aufbaut, zum Beispiel in Form einer Strategie Task Force oder eines Strategiecoachs. Wer für seine Kunden antizipative Problemlösungen kreieren will, kommt mit operativer Kompetenz allein nicht weit.
Mit Entscheidern sprechen
Ansprechpartner des Kundencoachs ist der Entscheider. Denn der BC-Vertrieb bietet Unterstützung auf der strategischen Ebene an und hat die Gesamtperformance des Kunden im Blick. Dies kann der Kundencoach nicht mit Unternehmensvertretern besprechen, die über nur eingeschränkte Entscheidungsbefugnisse verfügen. Der BC-Vertrieb setzt an bei denjenigen, die selbst über strategischen Weitblick verfügen und über den Tellerrand des operativen Tagesgeschäfts hinausblicken müssen. Er setzt an auf den oberen Etagen, wo der Blick fürs große Ganze vorausgesetzt werden darf und die wichtigen und langfristigen Entscheidungen getroffen werden.
Entscheider fragen selten nach den Bedingungen der Umsetzung einer Problemlösung. Sie sind aufgrund ihrer Ressourcen- und Budgetverantwortung darauf geeicht, ständig nach „der besten Lösung“ Ausschau zu halten – in strategischer, finanzieller, zeitlicher, personeller und machtpolitischer Hinsicht. Und daher sind sie eher geneigt, das Bestehende kritisch zu hinterfragen und sich aus der Komfortzone der etablierten Unternehmensprozesse heraus zu begeben und dem Kundencoach des BC-Vertriebs Gehör zu schenken.
Vertrieb neu aufstellen
Der BC-Vertrieb muss sich vollkommen anderes aufstellen als der traditionelle Vertrieb. Ein mögliches Modell: Der Kontakt mit den ausführenden Umsetzungsebenen wird vor allem vom Innendienst aufrecht erhalten. Dieser übernimmt Supportaufgaben, koordiniert die Kommunikation und Prozesse mit dem Kunden. Dabei agiert er deutlich verkaufsaktiver und übernimmt einige der früheren Aufgaben des Außendienstes: Der verkaufsaktive Innendienst sieht sich in der Pflicht, Neukunden zu gewinnen, die Kundenbindung zu erhöhen, Kundenerwartungen zu erfragen, telefonische Verkaufsgespräche zu führen, eine Mehrwertargumentation aufzubauen, die Kundenzufriedenheit zu evaluieren und Empfehlungen zu generieren.
Der Außendienstmitarbeiter, also der Kundencoach, kann sich so darauf konzentrieren, mit dem Entscheider jene antizipativen Problemlösungen zu diskutieren. Indem der Innendienst in die konkreten Verkaufsaktivitäten stärker eingebunden wird, potenziert sich die Schlagkraft der Abteilung insgesamt und die Kontaktintensität, weil mehr Menschen an der qualitativen Verkaufsoptimierung beteiligt sind.
Seite drei: Konkurrenz provokant verdrängen
