Die Deutsche Bank hat ihre Strategie für den Zeitraum bis zum Jahr 2020 definiert, die Initiativen der einzelnen Unternehmensbereiche und mittelfristige Ambitionen umfasst.
„Der heutige Tag ist ein wichtiger Meilenstein auf dem Weg, den wir im Jahr 2012 eingeschlagen haben. Der Kurs der Bank ist klar: Wir bekräftigen unseren Anspruch, eine führende globale und in Deutschland verankerte Bank zu sein. Um dies konsequent fortzuführen, bleiben wir kundenorientiert, müssen uns aber stärker auf solche Kundenbeziehungen ausrichten, die für beide Seiten vorteilhaft sind; wir bleiben global, aber fokussieren uns geografisch; und wir bleiben universal, aber vermeiden, alles für jeden sein zu wollen“, so die beiden Co-Vorsitzende des Vorsands Jürgen Fitschen und Anshu Jain.
„Bis 2020 besser kapitalisiert“
„Unser Kurs für die nächsten fünf Jahre ist klar: Wir fokussieren uns, um Wert zu schaffen. Wir sind zuversichtlich, dass die Deutsche Bank bis 2020 besser kapitalisiert und weniger verschuldet sein wird; sie wird kosteneffizienter und besser finanziert sein, sie wird mehr Wert für ihre Aktionäre schaffen, und sie wird mit stärkeren Systemen und Kontrollen auch besser geführt werden. Wir freuen uns darauf, zum 150-jährigen Bestehen der Deutschen Bank die Ergebnisse zu liefern, die diese großartige Institution verdient“, so Fitschen und Jain.
Sechs wesentliche Entscheidungen
Als Resultat des Strategieprozesses hat die Bank sechs wesentliche Entscheidungen getroffen, um die nächste Phase ihrer Strategie umzusetzen. Die Bank wird eine fokussiertere und noch mehr auf die Kunden ausgerichtete Investmentbank schaffen, ihr Privatkundengeschäft neu ausrichten, um sich auf ein beratungsorientiertes Geschäft zu konzentrieren, und die Postbank entkonsolidieren sowie alle Geschäftsbereiche digitalisieren. Darüber hinauswill die Bank investieren, um Wachstum in GTB und Deutsche AWM zu beschleunigen, ihre geografische Präsenz zu optimieren, indem sie sich aus einigen Ländern zurückzieht oder die lokale Präsenz reduziert und ihr operatives Modell verändern, um Effizienz zu steigern sowie Komplexität zu verringern, Widerstandsfähigkeit zu erhöhen und die Abwicklungsfähigkeit zu verbessern
Die Strategie 2020 in den Kerngeschäftsbereichen
Der Unternehmensbereich Corporate Banking & Securities (CB&S) hat seit dem Jahr 2012 Marktanteile gewonnen, gleichzeitig die Bilanz reduziert und sich gezielt aus ertragsschwachen Geschäftsfeldern zurückgezogen. In der nächsten Phase plant CB&S, sich noch stärker aus margenarmen Geschäftsfeldern zurückzuziehen. Dafür wird der Fokus verstärkt auf Kundenlösungen gelegt und in das Wachstum von Produkten mit höherem Ertragspotenzial investiert. CB&S beabsichtigt, das Leverage Exposure nach CRD4 brutto ungefähr um 200 Mrd. Euro abzubauen und 50 bis 70 Milliarden Euro umzuschichten, um die Position im beratungsintensiveren Geschäft zu verbessern.
IPO der Postbank
Der Geschäftsbereich Private & Business Clients (PBC) wird sich auf die Entwicklung eines führenden beratungsorientierten Omnikanal-Angebots für Privat- und Geschäftskunden konzentrieren, die ein anspruchsvolles Produktangebot wünschen. PBC beabsichtigt, bis zum Jahr 2020 rund 400 bis 500 Millionen Euro in digitale Technologien zu investieren und bis zum Jahr 2017 bis zu 200 Filialen zu schließen. PBC bleibt ein Marktführer in Deutschland mit einer starken Präsenz in fünf weiteren europäischen Märkten mit mehr als 13 Millionen Kunden. Die Bank plant, die Postbank wieder an die Börse zu bringen und erwartet die Entkonsolidierung von der Deutschen Bank bis Ende 2016.
Erhöhung der Zahl der Kundenbetreuer
Deutsche Asset & Wealth Management (Deutsche AWM) habe deutlich an Dynamik gewonnen, seit der Bereich im Jahr 2012 nach einer intensiven Restrukturierung neu aufgestellt wurde. Das Wachstum des Geschäftsbereichs soll bis 2020 beschleunigt werden, indem die Bilanz um fünf bis zehn Prozent pro Jahr ausgeweitet wird. Weiterhin wird die Anzahl der Kundenbetreuer in Kernmärkten um 15 Prozent erhöht, Produktspezialisten kommen hinzu und es werden innovative Produkte in wachsenden Anlageklassen entwickelt.
Digitalisierungsoffensive geplant
Die Bank will in allen vier Geschäftsbereichen erheblich in digitale Technologien investieren. Hierfür plant die Bank, in den nächsten drei bis fünf Jahren zusätzlich bis zu einer Milliarde Euro für die Digitalisierung bereitzustellen. Damit sollen neue Ertragsmöglichkeiten generiert werden; zum Beispiel durch computergestützte Beratungskanäle, eine gesteigerte Effizienz der Plattform durch die Automatisierung oder Digitalisierung von Prozessen sowie die Entwicklung neuer Kundenangebote. Fokussierung der geografischen Präsenz Die nächste Phase der Strategie der Bank berücksichtigt, dass sich die globale Wirtschaftskraft in Richtung wichtiger Schwellenländer und Städte verlagert.
Reduzierung lokaler Standorte
Bis 2020 will die Bank ihre globale Präsenz optimieren und die Anzahl der Länder oder lokalen Standorte um 10 bis 15 Prozent reduzieren. Die Bank investiert dafür in Märkte und Ballungszentren, die für internationale und multinationale Kunden höchste Relevanz haben. Das trägt den Stärken der Bank Rechnung und bietet die besten Wachstumsoptionen für ihre Kerngeschäftsfelder. Transformation des operativen Modells Die Bank will ihr operatives Modell neu ausrichten, indem sie ihre Strukturen vereinfacht, Kontrollen verstärkt sowie effizienter, widerstands- und abwicklungsfähiger wird.
Kosteneinsparungen von 3,5 Milliarden Euro
Mit der Strategie 2020 sollen jährlich zusätzliche Kosteneinsparungen in Höhe von 3,5 Milliarden Euro bis zum Jahr 2020 erreicht werden. Rund 60 Prozent davon sollen über Effizienzsteigerungen realisiert werden, die durch Digitalisierung, Infrastrukturanpassungen und weitere Maßnahmen entstehen. Rund 40 Prozent sollen durch die Anpassung der Plattform erzielt werden, da sich die Bank aus unprofitablen Geschäften zurückzieht, ihre geografische Präsenz optimiert und ihr Filialnetz reduziert.
Verschuldungsquote von mindestens fünf Prozent
Die nächste Phase der Strategie der Bank sieht klare mittelfristige Ambitionen vor: eine Verschuldungsquote von mindestens fünf Prozent, eine Tier 1-Kernkapitalquote (CET1) bei vollständiger Umsetzung von CRD4 von rund elf Prozent, eine Aufwand-Ertrag-Relation von rund 65 Prozent, eine Rendite nach Steuern auf das materielle Eigenkapital von mehr als zehn Prozent und eine angestrebte Ausschüttungsquote von mindestens 50 Prozent in Form von Dividenden und möglicherweise Aktienrückkäufen. (fm)
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